在不确定性和波动性成为主旋律的今天，资本热潮涌动的美好时代告一段落，投资者正越来越看重短期回报，变化之下大批高新技术企业跌入寒冬，每位管理者都面临企业在短期稳定与长期发展之间艰难抉择。本文中，生物制药企业复宏汉霖董事长兼CEO张文杰从商业化、创新等方面介绍了复宏汉霖长短期策略搭配的应对方法。
2018年家喻户晓的电影《我不是药神》，为大众普及了“创新药”与“仿制药”的概念。在影片中，由于创新药“格列宁”研发成本高，药品价格贵，患者难以负担，男主角依靠倒卖平价仿制药被病患封为“药神”。
中国作为全球第二大医药市场，目前仍以生产仿制药为主。但考虑到我国巨大的医疗服务缺口，在医疗体制改革、老龄化以及国家战略安全等因素的推动下，2015年我国陆续颁布了诸多利好政策推动创新药物研发。
维多利亚老品牌76696vic（以下简称“复宏汉霖”）于2010年成立，是在该背景下诞生的一家国际化的创新生物制药公司，致力于为全球患者提供可负担的高品质生物药，产品覆盖肿瘤、自身免疫疾病、眼科疾病等领域。
对于研发密集型企业而言，在经济扩张期，投资人与企业管理者往往能够放眼长远耐心耕耘，如果发展方向与市场策略无误，最终可能成长为具备相当竞争力的大企业或上市公司。而一旦形势变得严峻，企业则面临着短期稳定与长期发展之间的艰难抉择。
近几年，在生物医药行业竞争加剧，融资环境收紧的情况下，复宏汉霖难得兼顾了短期商业化与长期战略升级。2022年公司营收激增超32亿元，同比增长超90%，多款生物类似药的成功商业化为创新药研发提供了良好的资金支持，有效的长短期策略搭配，令复宏汉霖在行业震荡期实现突围。2023年5月，复宏汉霖董事长、执行董事兼CEO张文杰接受了《哈佛商业评论》中文版的采访，分享了这一策略背后的思考逻辑及解决方案，这些做法可以为那些局面相似的企业提供参考。
复宏汉霖董事长、执行董事兼CEO 张文杰
发展之道：差异化推动
从早研到市场的整个商业化过程
面对不确定性，最危险的莫过于坐以待毙。随着焦虑情绪日渐高涨，采取行动似乎刻不容缓，但乱枪打鸟、盲目跟风等“内卷”行为不太高明，同时让企业的策略偏离轨道，错失变革中的发展机会。行动应从哪里开始？
首要是关注当前业务的最优化，保证流动性资产充足，以维持短期稳定。复宏汉霖以差异化产品成功推动了企业的全面商业化，帮助公司获取足够的现金流。从2019年张文杰加入复宏汉霖全面启动公司商业运营，到2022年复宏汉霖产品收入达26.8亿元，着眼效率与回报，复宏汉霖表现出行业一流的商业化实力。在张文杰看来，“差异化”是复宏汉霖快速形成竞争力的关键。
以其首个自主商业化产品汉曲优为例，差异化体现在灵活的药品规格上。与原研药赫赛汀440毫克的标准剂量不同，汉曲优针对中国乳腺癌患者推出了60毫克、150毫克的双规格新剂型，而360（150×2+60）毫克正是中国女性乳腺癌患者平均体重的适用剂量，且两种新剂型灵活组合后，几乎可以满足任何体重患者的使用需求。该做法有效地改善了原研药的余液浪费及余液二次使用的临床隐患，更为便利安全。得益于“一曲双规”这一显著的差异化优势，以及产品产能翻番的保障，汉曲优销售强劲增长迅速，2022年为复宏汉霖贡献收入17.3亿元，同比增长86.1%。
过去十年，全球热钱涌入中国生物医药领域，不可避免地带来了研发拥挤和同质化竞争。在免疫疗法中，PD-1单抗是黄金赛道，它能通过激活患者自身免疫系统对抗癌症，理论上适用于所有癌症的治疗，因此PD-1药物研发是全球生物医药企业的必争之地。秉持差异化原则，在适应症（药物适合运用的范围）选择上，考虑到临床初期数据、市场竞争态势及资金投入情况，复宏汉霖其中一项选择便是聚焦于小细胞肺癌领域。这类患者约占总体肺癌患者的15-20%，特别是在全球多款PD-1产品纷纷折戟的情况下，汉斯状获批成为全球首个一线治疗小细胞肺癌的PD-1。因此，汉斯状得以快速抢占市场，尽管获批时市面上已有12款PD-1单抗药，但汉斯状上市一年来，即在中国市场实现收入5.9亿元。在小肺领域，汉斯状已占据准入头部医院一线病人份额达30%。凭借产品的精准定位和团队能力的全方位打造，截至2022年底汉斯状上市9个月内费效比已经达到人均约160万，领先于业内其他一众PD-1/PD-L1产品。
在张文杰看来，“商业化”不是狭义的市场销售或盈利。生物制药领域的“商业化”是将科学与技术惠及于公众的整体过程，在生物制药企业，这涉及从早期研发到市场营销这一系统行为。“首先一定要考虑未来产品的临床效果，然后从早研、到临床试验、生产工艺、再到市场销售的每一步，都要贯穿这一主题。这样才能为企业，特别是初创企业形成一个较为明确而稳妥的主线。复宏汉霖以始为终，瞄准解决未被满足的临床需求，得以不断提供具有临床差异化的药品。”
创新：以更优创新预见未来
从长期的可持续发展看，研发对高新技术企业获得未来增长和竞争优势有着决定性作用。据统计，在创新药研发领域，从确定靶标到药物上市的平均研发时间为12.5年，平均成功率为4.1%，而研发费用达到10亿美元以上。在这样一个高投入、周期长、风险大的领域，如何能更好地把握创新方向？又如何从机制上确保投入的有效性？
“没有人能够准确预测未来，但这不等于未来不可预见。”张文杰表示，“作为领导者，最重要的任务就是为企业指明未来，尽可能让公司朝着正确的方向发展。”他引用诺奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在《噪声》（Noise）中的观点，提出关键是要区分两种信息——信号（signal）与噪声（noise），领导者要从浩瀚如海的信息中，屏蔽噪声干扰，识别和辨认预示未来的信号。他提出，这些考验的是领导者的知识容量、实操经验以及反思能力。在做了这三方面的努力后，“就有可能比别人看得稍微准一点和远一点，再加上随时调整所带来的复利效应（compound effect），假以时日差距会是天壤之别。”
不过，商业中没有永恒不变的事物。即便是在稳定的环境中，企业优势也会随着时间的推移被新科技引发的市场变化所蚕食，因此企业必须不断整合外部信息，对抗熵增并迭代进化，才能在混乱起伏中持续发展。“既要信念坚定，同时也不能过于执着某种固有的观点。既要对未来和自己充满信心，也不要自娱自乐般地一往无前。因为管理者永远是基于当下做最好的判断，每当获得新信息作为有效证据后，就需要探讨调整策略的可能性。”张文杰总结道，并以“strong conviction, loosely held（有信念，无执念）”形容了企业领导者应抱有的态度。
当市场回归价值投资，行业普遍面临创新研发的投资效率问题时，复宏汉霖将这一理念带入其解决方案之中，以“优胜劣汰”为原则，第一时间淘汰低质量产品，将有效、有限的资源集中于未来对公司和患者更有意义的项目上，提升了创新效率与可持续性。在复宏汉霖，创新项目被分为明星项目、基础项目和机会项目三类，2021年有相当数量的机会项目遭到淘汰，即便是PD-1单抗药汉斯状，也在临床阶段终止了对某些适应症的开发，集中精力全面布局肺癌消化道肿瘤等治疗领域的临床试验。
得益于创新效率的提高，2022年复宏汉霖推动了40等多个肿瘤创新靶点产品的临床探索，并携手国际伙伴加速推进多个国际多中心III期临床研究，并于中国、美国、欧盟、澳大利亚等国家和地区完成首例受试者给药。
展望：向良性发展转型
作为在医药行业有近30年经验的管理者，对于外部环境的起伏，张文杰表现得很平和。在他看来，很多新兴行业，特别像是互联网、新能源等有巨大发展潜力的行业，在兴起之初都经历过从盛夏到寒冬的周期转换。“周期并非新鲜事物，它是行业健康发展的必经之路，真正强大的企业穿越寒冬后仍能蓬勃生长。”
复宏汉霖在行业由蓝海转为红海的过程中，自身仍快速成长，努力跨越行业死亡峡谷，实现了从生物技术（Biotech）公司到生物制药（Biopharma）公司的转型升级，为何复宏汉霖能做到？“转变思维方式是关键。”张文杰指出，要摆脱传统仿制药思维模式之下基于数量、主观意愿和美好愿景的判断，回归以科学、数据为产品质量金标准的价值体系，并基于这一底层逻辑，从系统建设入手，在工作模式、决策机制、过程管理、绩效优化四维度精细严谨地运营企业。
对于未来十年的行业发展，张文杰表示，随着我国老龄化趋势加剧、人均收入提高及健康意识的增强，中国生物医药行业前景仍十分广阔，但也必须注意到，过去十年行业的爆发性发展是一个偶然现象，随着行业回归理性，市场会趋近于欧美格局，即生物技术公司必须要依靠真正的创新产品，大多数成功者会被生物制药公司或大型药企收购，创业者进入再创新循环。并不是每家生物技术公司都需要向生物制药公司转型，这既不必须，也无必要。而生物制药公司则依靠研发、生产和商业化平台，不断做大做强，行业最终会形成生物技术公司与生物制药公司两者并存的健康业态组合。
对于复宏汉霖的未来，张文杰的回答是，将不断优化公司在研发、生产、商业化等方面的布局，继续向生物制药公司进化。“踏踏实实做事，踏踏实实做企业，成功只是时间的一个正相关函数，未知的只是系数的大小。”